Um exemplo prático foi justamente o Welcome Ads, com a Lu, do Magazine Luiza. Além de o mapa de calor indicar uma concentração expressiva da atenção sobre o rosto da personagem, a análise apontou 91% de atratividade visual.

Os dados da Amplified complementam os achados da Forbrain, relata o diretor. Enquanto os estudos anteriores oferecem uma análise mais detalhada da organização das peças e dos formatos, a empresa australiana fornece indicadores mais amplos sobre o tema, dedicados à publicidade em determinado ambiente de consumo.

Essa pesquisa, feita a partir da metodologia de mensuração criada pela Dra. Karen Nelson-Field, revelou que o Globoplay alcançou 75% de atenção ativa. O levantamento foi realizado durante julho e agosto de 2026, com 290 domicílios distribuídos por 43 cidades das cinco regiões do Brasil. A Globo utilizou um painel de participantes disponibilizado pela própria Amplified, seguindo os critérios de seleção estabelecidos pela empresa de pesquisas. A emissora não interferiu na composição desse painel, afirma Barreira.

O executivo destacou que o estudo mediu o consumo espontâneo. Isso significa que os participantes não receberam uma seleção predeterminada de títulos para assistir. A pesquisa acompanhou o que eles decidiram consumir e o foco dedicado à publicidade associada. No caso do Globoplay, a mensuração considerou tanto o sinal ao vivo da TV Globo disponível no serviço quanto os conteúdos sob demanda, incluindo produções próprias e licenciadas. Um participante poderia assistir a qualquer título disponível, desde que a sessão tivesse publicidade a ser medida.

Barreira trouxe um resultado adicional do estudo, envolvendo o sinal ao vivo do canal aberto dentro do Globoplay – indo além do dado geral apresentado no último Upfront. Segundo ele, a pesquisa identificou uma diferença relativamente pequena entre a atenção ativa dedicada ao conteúdo editorial e aquela dedicada à publicidade exibida durante os intervalos. Esse comportamento se destacou para a equipe: “Fomos tentar entender por que isso acontece, porque, olhando para outros benchmarks, não é necessariamente tão comum.”

A Globo tem algumas hipóteses para o resultado positivo. Uma delas é a previsibilidade dos intervalos dentro da programação da emissora aberta. Ao acompanhar uma novela, por exemplo, o telespectador já espera que a narrativa seja interrompida e retomada pouco depois. Isso poderia contribuir para que ele continuasse atento durante a pausa.

Outra é a da publicidade contextualizada e a continuidade da narrativa. A empresa tem desenvolvido ações em que uma marca aparece integrada ao conteúdo editorial e, logo depois, volta a ser apresentada durante o intervalo. Uma terceira possibilidade envolve justamente os formatos estudados e aperfeiçoados dentro da própria Globo, como os do futebol.

Dá para adicionar dois aspectos, que não foram apresentados por Eliseu Barreira. O primeiro é a força da transmissão linear, na qual a audiência já está acostumado a intervalos comerciais – diferentemente dos vídeos sob demanda. Em formatos digitais nos quais é possível pular os anúncios, parte da atenção também pode se concentrar no botão utilizado para ignorar a publicidade, em vez de permanecer no comercial. Além disso, formatos para broadcast são naturalmente desenvolvidos para ter pausas – com roteiros que utilizam justamente esses momentos para deixar pontas soltas e criar tensão, incentivando o espectador a continuar assistindo.

O executivo também elenca alguns elementos que contribuem para a qualidade da atenção publicitária. Barreira mencionou a contextualização dos anúncios, a relevância cultural e emocional do que está sendo visto, a criatividade das peças, a cocriação entre anunciantes e equipes de produção e o desenvolvimento de experiências mais imersivas ou participativas.

Um ponto importante, na visão da Globo, é a simultaneidade: a empresa considera a capacidade de reunir grandes audiências em torno de um mesmo conteúdo, ao mesmo tempo, um diferencial em relação a plataformas nas quais o público está distribuído entre milhares de vídeos. Essa experiência coletiva também pode ser observada dentro de uma mesma casa. “Quanto mais gente está na sala, maior é a atenção à publicidade. Isso acontece porque as pessoas estão tendo uma experiência coletiva. Elas vão comentar o conteúdo e, provavelmente, também vão comentar alguma coisa que aparece no intervalo comercial.”

Mas há um elefante dividindo essa sala. Durante o Upfront, a companhia trouxe um ranking que coloca o Globoplay à frente de YouTube e Netflix na atenção publicitária. Foram utilizados os dados de pesquisas também encomendadas à Amplified e divulgados anteriormente pelos concorrentes. Contudo, os australianos entraram em contato com diversos veículos de imprensa – incluindo Quadro –, esclarecendo que os resultados não poderiam ser comparados.

“Todos os estudos utilizaram a mesma tecnologia de mensuração e as mesmas métricas de atenção, garantindo critérios consistentes para medir e classificar a atenção. No entanto, a padronização da mensuração não torna automaticamente comparáveis os resultados de pesquisas realizadas separadamente”, esclareceu a Amplified em comunicado. “Cada estudo analisou períodos, programações, catálogos, quantidades de visualizações de anúncios e domicílios diferentes. Essas diferenças de escopo são importantes para interpretar os resultados e avaliar sua comparabilidade.”

De acordo com Barreira, a informação apresentada no Upfront de que o Brasil foi o único entre 19 mercados em que uma plataforma local superou as globais em atenção publicitária partiu da própria Amplified. “A gente não acompanhou os bastidores dos concorrentes, mas pode imaginar que talvez nosso número tenha gerado alguma dúvida sobre o que era diferente, porque ele foi muito maior. Para a gente, foi um reconhecimento de um trabalho que já vinha sendo feito e também um orgulho de ser conteúdo brasileiro”, explica.

Em resposta à newsletter, um porta-voz da empresa australiana confirmou que a observação sobre os 19 mercados se baseia em estudos realizados ao longo de aproximadamente dez anos.

“A Globo foi a terceira a divulgar seus dados. Primeiro, se não me engano, foi a Netflix, no Behind the Streams. Depois, o YouTube e, então, a Globo”, também contextualiza o executivo. “As outras também, bem ou mal, apresentaram comparativos quando divulgaram seus resultados.”

Quadro esteve presente no evento do Google, que comparou a atenção ativa nos anúncios de sua plataforma de vídeos com a da televisão linear: 61,3% contra 58,5%, uma diferença de 2,8 pontos percentuais. Já a Netflix, na página do Behind the Streams, afirma que “a atenção aos anúncios equivale à atenção ao conteúdo e permanece constante, o que não acontece em outras plataformas”. Os comparativos não foram necessariamente construídos da mesma maneira. Como vemos, cada lado realmente colocou para jogo as suas armas nessa batalha.

A Amplified contemporiza. Questionado pela newsletter, Clayton Parks, diretor de Marketing e Operações de Vendas, explicou que a Globo havia informado sua intenção de realizar comparações durante o Upfront, mas que a empresa não revisou nem aprovou as comparações específicas ou a maneira como seriam apresentadas. “Nossa posição não representa uma crítica à Globo ou à sua apresentação, mas um esclarecimento sobre o contexto metodológico necessário para interpretar corretamente as pesquisas. Reconhecemos também que, olhando em retrospecto, teria sido benéfico examinar mais atentamente como os resultados seriam apresentados”, afirmou.

O debate resultou no anúncio de um projeto sobre padronização da medição da atenção, além de uma mensuração compartilhada. “Ao estabelecer um painel comum, um mesmo período de coleta de dados e padrões consistentes de divulgação dos resultados, a iniciativa oferecerá a anunciantes e agências uma base mais sólida para comparações confiáveis entre plataformas, não apenas na televisão, mas em todos os meios de comunicação”, afirma o comunicado da Amplified.

Segundo Eliseu Barreira, a medição prevê cerca de 1.500 domicílios no Brasil. “A gente está conversando com eles para participar também desse painel e ajudar a construí-lo”, afirma. “O ponto principal é essa discussão sobre a padronização, essa régua, que é medir o consumo espontâneo. [...] A gente precisa chegar a consensos sobre o que é comparável, o que deve ser considerado e sobre o consumo que deve ser espontâneo. Esse debate sobre mensuração de audiência é muito importante e maior do que a questão da publicidade.”

💰 Silly season. Uma nova fusão pode estar se desenhando nos bastidores de Hollywood. Executivos e analistas ouvidos pela Variety apontam que a Netflix seria a candidata ideal para comprar a NBCUniversal – a divisão de conteúdo, mídia e entretenimento da Comcast, que será separada em um negócio independente em meados de 2027. A Morningstar estima valor potencial de US$ 60 bilhões para a NBCU após a cisão.

A tese se apoia em ativos que preencheriam lacunas da Netflix: o streaming Peacock, com 48 milhões de assinantes e que opera apenas nos EUA; mais de 4 mil filmes e 130 mil episódios; franquias como Velozes & Furiosos e Jurassic Park; direitos esportivos; estúdios, parques e distribuição cinematográfica. Mas há outros negócios no meio. A Netflix provavelmente não teria interesse na Sky, centrada em TV paga e banda larga, e a emissora NBC aberta poderia criar exigências regulatórias ou de desinvestimento. Outra questão é que, para preservar uma separação livre de impostos, Comcast e NBCUniversal teriam de esperar aproximadamente dois anos antes de uma venda convencional, o que jogaria o negócio para 2029.

Resta saber se há interesse em um novo desgaste por parte dos pioneiros do streaming por assinatura. A tentativa de compra da Warner Bros., há um ano, foi vista por investidores como uma confissão de que a Netflix precisaria desses ativos para continuar crescendo – o que iniciou uma trajetória negativa no valor das ações, também impactada por outros fatores. Por outro lado, com Wall Street já aceitando que a empresa tem dificuldades para recuperar o fôlego sozinha, uma nova possibilidade de fusão no futuro poderia soar justamente como uma solução. A ver.

🗡️ Silly season 2. Antes de qualquer coisa, a Netflix precisa lidar com seus problemas internos. O Deadline aponta a existência de uma oposição informal a Ted Sarandos, co-CEO da companhia. Um grupo formado principalmente por ex-executivos e por alguns atuais dirigentes vem discutindo, em conversas de WhatsApp e encontros presenciais, uma reação à estratégia do atual líder. Segundo a apuração de Dominic Patten, a turma reúne duas insatisfações: a queda das ações e, sobretudo, a percepção de que a cultura de desempenho teria dado lugar a uma estrutura mais política, dependente da proximidade com Sarandos e de sua preferência por prestígio, grandes nomes e práticas de Hollywood.

A possibilidade discutida seria convencer uma figura respeitada por Reed Hastings, que cofundou a empresa, a levar ao conselho uma demanda por mudança de liderança. Cindy Holland (ex-VP e ex-chefe de streaming da Paramount), Todd Yellin (que foi diretor de Produto e hoje é cineasta) e Lisa Nishimura (ex-líder de filmes independentes e documentários) foram mencionados, mas nenhum deles integra formalmente a articulação. Tampouco existe investidor ativista, ação do conselho ou proposta organizada: a própria reportagem define a conversa como preliminar. Uma fonte próxima da companhia afirma que Hastings, Sarandos e Greg Peters mantêm boa relação e que não há plano para o retorno do fundador.

De qualquer forma, os bastidores revelam um desafio para as corporações: como continuar com sua trajetória e manter a cultura após a saída do fundador das operações. Muito do sucesso da Netflix foi creditado aos métodos de Hastings, que, inclusive, chegou a coassinar um livro sobre o assunto. Mas o próprio executivo já havia revisto algumas de suas convicções antes de sair: depois de anos contrário à publicidade na plataforma, mudou de posição e apoiou o lançamento do plano com anúncios em 2022, quando ainda era co-CEO.

💔 Divórcio. Outro assunto recente envolvendo CEOs merece a atenção: as polêmicas envolvendo Jensen Huang, cofundador e agora ex-CEO da Nvidia. Para além dos pontos mais “apimentados”, a vida pessoal do executivo – incluindo o envolvimento com uma mulher suspeita de espionagem para a China – acabou respingando na própria fabricante de semicondutores e GPUs. Entre o pico de 29 de outubro e o fechamento de 12 de novembro, a empresa perdeu US$ 1,144 trilhão em valor de mercado – mais do que todas as empresas listadas na bolsa brasileira, somadas.

Além de Huang personificar a Nvidia, a companhia tinha uma gestão muito concentrada na figura do fundador – a função de presidente do conselho, por exemplo, foi criada apenas após a renúncia do executivo.

A situação não se repete de forma tão extrema nas grandes do entretenimento, mas alguns casos merecem atenção. O mais notório é o de David Ellison: o bilionário é a “cola” que colocou a Skydance de pé após as aquisições de Paramount e Warner Bros. Discovery. É algo que une a imagem do executivo à do conglomerado que ele criou.

🎭 Storytelling. Enquanto isso, ocorre uma batalha de narrativas na imprensa especializada em entretenimento dos Estados Unidos. De acordo com pessoas ouvidas pela Variety, a saída de James Gunn e Peter Safran da DC Studios – detalhada na última edição de Quadro – teria ocorrido porque, na leitura da Skydance, os dois estariam gastando demais em projetos que não produziram escala proporcional de público.

Segundo a apuração do veículo, Superman foi considerado internamente um sucesso, com US$ 618 milhões mundiais sobre orçamento de US$ 225 milhões, mas não gerou a tração esperada para sustentar um universo interligado. Supergirl arrecadou US$ 126 milhões contra US$ 170 milhões de orçamento; Cara-de-Barro, US$ 109 milhões contra US$ 44 milhões, ainda dependendo das janelas posteriores para alcançar o equilíbrio. Na TV e streaming, Lanternas teve média declarada de 22 milhões de espectadores globais por episódio, segundo a Skydance, mas até aqui não foi renovada. Uma fonte argumentou à Variety que a série não capturou o “zeitgeist”. Pacificador perdeu repercussão na segunda temporada, enquanto O Pinguim, o maior êxito, havia sido aprovado antes da dupla.

Já The Hollywood Reporter aponta que os agora ex-presidentes da DC Studios estavam se sentindo “seguros” sob o novo regime da Warner Bros. Contudo, a movimentação já estava sendo articulada pela liderança desde setembro, pelo menos. Um dos motivadores foi que a dupla, por contrato, deveria reportar diretamente para o CEO – antes, era David Zaslav, agora seria David Ellison. Jeremy Latcham, o substituto, ficará abaixo de Josh Greenstein e Dana Goldberg, agora co-presidentes da divisão de filmes da Skydance.

Lendo nas entrelinhas, uma coisa fica clara: houve uma disputa de poder, que agora se tenta justificar – e o novo conglomerado está substituindo a tese de personagens de nicho e autonomia criativa por propriedades reconhecíveis, apelo amplo e disciplina de retorno.