Também não basta trocar a impressão por uma contagem de segundos e considerar o problema resolvido. Outro experimento trouxe a mesma publicidade em oito plataformas. Em uma delas, recebeu 24,2 segundos de atenção. Em outra, 0,2 segundo. Não houve mudança na peça, mas no lugar e na forma como ela foi consumida.

“Aquela velha pergunta: o que pesa mais, o meio ou o anúncio? Eu digo agora: é o meio”, disse Nelson-Field. Para ela, o meio estabelece parte importante da capacidade que uma peça terá de reter alguém. O criativo ainda faz diferença, mas trabalha dentro de condições que já estavam dadas antes de dele começar.

A atenção é importante porque é o primeiro passo para construir memória. “Ela vai exercer esse papel de filtro, e aquilo que entra na atenção seletiva, que passa pelo seu foco atencional e que você sustenta, vai atingir a memória de trabalho”, explicou a neurocientista Ana Carolina Souza, doutora em Ciências pela UFRJ, que participou do evento apresentando as bases biológicas para o debate. “Se você sustenta a sua atenção, você vai tornando esse aprendizado mais robusto. Por isso, sustentar a atenção é importante. E isso agora vai caminhar com uma memória de curto prazo.”

Segundo o Google, anúncios em feeds em que o algoritmo determina o que será assistido a seguir têm o seu valor: são mais baratos e funcionam em uma estratégia de repetição e volume. Mas a fixação da memória muitas vezes está na hora em que o usuários decide que vai assistir a alguma coisa, escolhe e dá play — quase sempre em um conteúdo longo.

Sabe aquela velha máxima de “quem não é visto não é lembrado”? Já não é 100% verdade: algo pode ser visto de forma desinteressada e esquecido em seguida.

Podemos usar esse insight para olhar para o conteúdo. Ainda que a pesquisa de Karen Nelson-Field tenha como foco o mercado publicitário, ela não deixa de trazer algumas pulgas atrás da orelha para quem produz entretenimento, tanto em relação ao público quanto aos negócios.

Um exemplo: a indústria se rendeu, em parte, aos microdramas verticais, que, no Brasil, têm alcançado as pessoas por meio de Instagram Reels, TikTok e YouTube Shorts. O modelo pode ampliar alcance e ser um ponto de descoberta para novos espectadores, mas será que rende engajamento no longo prazo a ponto de virar uma IP que renda outros produtos?

No jornalismo, a lógica é parecida: canais estão transformando o noticiário em cortes curtos para as mesmas redes. Pode ser uma ótima forma para atingir novos públicos, mas esses espectadores vão fixar a informação? Ou vão lembrar de onde ela veio?

O oposto também pode ser verdade. Séries e filmes podem guardar parte de sua força justamente quando são consumidos de forma mais intencional. Se uma propaganda no YouTube na TV mantém mais a atenção – e isso depois tem mais chance de virar memória – o que dizer então do verdadeiro vídeo principal? Ou do cinema, em que o espectador (teoricamente) fica fechado em uma sala escura por duas horas, sem qualquer distração?

Muito se fala sobre o “apocalipse” da mídia legada. Na verdade, o declínio é dos formatos de distribuição e dos modelos de negócio, não dos formatos de conteúdo. Um longa-metragem cinematográfico será visto por um universo de pessoas muito menor, mas também será um produto melhor para lançar propriedades intelectuais e ainda interessante para veicular publicidade. Ou seja: a solução, como alguns pregam, não é transformar tudo em vídeos de 30 segundos.

Ainda assim, Karen Nelson-Field não defende uma volta generalizada aos formatos longos. Questionada se os dados representariam uma espécie de renascimento do “slow media”, respondeu que as pessoas continuam dispostas a dedicar bastante tempo a algo quando encontram valor no que recebem em troca. “Quando a atenção é alta e você tem algo de valor, existe uma boa troca”, afirmou.

O debate sobre o YouTube ser a nova TV também esbarra aqui. Questionei os executivos do Google se esses achados da Amplified não indicam que essa discussão ficou ultrapassada, já que, para o usuário, o que muda é a intenção e a atenção – e não como é feita a transmissão.

“Independentemente se é longo ou curto, existe uma forma em que a pessoa decide assistir, que é comportamental, que é escolher parar”, afirmou Renato Tornelli, diretor de Marketing da companhia no Brasil.

Gustavo Souza, diretor-geral de Produtos Publicitários e Soluções aos Clientes no nosso país, levou a provocação um pouco além ao falar sobre aquilo que o mercado chama de conteúdo premium. “O custo da sua produção é menos importante do que a intenção do seu usuário”, afirmou. Para a empresa, gastar mais, colocar um ator famoso ou produzir algo com aparência de televisão não garante que o público chegue com a mesma disposição para assistir.

Uma pesquisa etnográfica anterior, compartilharam os executivos, encontrou essa diferença até na forma como os próprios usuários descreviam o que faziam. Um participante dizia estar “se distraindo” quando passava rapidamente pelo feed. Quando escolhia um vídeo mais longo no YouTube, dizia querer “aprender alguma coisa”.

Hoje, uma mesma pessoa pode passar vídeos de poucos segundos no celular e, minutos depois, escolher naquele aparelho um conteúdo de uma hora. Na televisão da sala, pode assistir a um canal linear, abrir um serviço de streaming, entrar em um canal FAST ou escolher um vídeo no YouTube. A tela continua sendo a mesma, mas a disposição para prestar atenção pode mudar completamente.

“Nem toda atenção é igual”, tem repetido a Netflix no último ano. Agora a frase faz sentido: em determinado momento, Karen Nelson-Field deixou escapar que a concorrente do Google também contratou a Amplified.

⚔️ As armas do YouTube. Na quarta-feira, 7, a plataforma de vídeos mostrou o que está preparando para 2027 na 12ª edição do Brandcast, evento voltado ao mercado publicitário. Quadro esteve presente e conferiu o destaque dado aos criadores, que estão “redefinindo o entretenimento”, nas palavras de Fábio Coelho, presidente do Google no Brasil. De acordo com a companhia, o ecossistema do YouTube contribuiu com mais de R$ 6 bilhões para o PIB brasileiro em 2025 e sustentou 150 mil empregos, segundo estudo encomendado à Oxford Economics.

Outro destaque foram as transmissões esportivas. A Copa do Mundo de futebol feminino será exibida na íntegra pela CazéTV, que também tem diversos outros torneios. Diante da concorrência com a TV Globo, que terá o torneio praticamente inteiro na TV aberta, a big tech buscou explorar seus diferenciais, incluindo a “resenha” dos apresentadores, o engajamento, a comunidade e o chat. Já a TNT Sports trará a Copa Sul-Americana para o YouTube e, por isso, a apresentação bateu na tecla de que haverá esporte “de segunda a segunda”, o ano inteiro.

Não foram apresentadas grandes novidades de funcionalidade ou tecnologia, mas houve destaque para o uso contínuo do Gemini para entender a intenção do consumidor, aprimorando a recomendação de vídeos e a entrega de publicidade. O serviço também reforçou que busca atrair tanto a verba de TV quanto a de redes sociais das marcas.

🪏 Pá de cal. Digger, novo filme de Alejandro G. Iñárritu estrelado por Tom Cruise, deverá se converter em um desastre monumental para a Warner Bros. – justamente neste fim de era e transição para a Skydance. O TheWrap aponta que o estúdio perderá US$ 250 milhões com o lançamento, mesmo incluindo receitas posteriores ao cinema. A Variety projeta um pouco menos: algo entre US$ 150 milhões e US$ 200 milhões, mas considerando apenas a janela do theatrical.

O fato é que o longa-metragem deverá encerrar sua trajetória na telona como o maior fracasso comercial da carreira de Cruise, com menos de US$ 40 milhões de bilheteria mundial. Até o fechamento desta edição, de acordo com o Box Office Mojo, foram arrecadados cerca de US$ 25 milhões.

O prejuízo tem dois takes. Começando pelo fato de que este é o primeiro grande problema herdado pelo CEO da Skydance, David Ellison. O executivo promete unir tecnologia e disciplina financeira sem abandonar riscos criativos. Mas como encontrar o equilíbrio entre um filme autoral e o lucro?

Digger também não ajuda. Iñárritu tem ótimas intenções, trazendo uma obra que escancara a hipocrisia do mundo moderno enquanto faz uma sátira que, em alguns momentos, lembra Dr. Fantástico, o clássico de Stanley Kubrick – e embalada por uma ótima atuação de Cruise. Acontece que o cineasta mexicano esqueceu que precisa entreter e entregou um longa que, apesar dos bons pontos, é cansativo. O marketing também não ajudou, sem conseguir empolgar o público para ir aos cinemas. A recepção negativa de parte da crítica foi apenas o último prego no caixão para uma produção cara, que precisava de muitos espectadores para justificar sua existência.

👀 Falando em Skydance… Após o fechamento da aquisição da Warner Bros. Discovery, David Ellison realizou a primeira rodada de entrevistas com a imprensa norte-americana. Nessas conversas, o CEO fez questão de bater na tecla da tese industrial do novo negócio: Hollywood permitiu que Netflix e Amazon reformulassem a distribuição e o consumo de audiovisual – e agora, segundo ele, a Skydance seria “a solução” para esse erro. O objetivo é tornar-se “a empresa de mídia tecnologicamente mais capaz”, usando dados, IA, personalização e tecnologia de produção para competir.

O teste é mais difícil que o slogan. A Skydance parte de quase US$ 70 bilhões de receita anual, compromete-se com pelo menos 30 filmes por ano e busca mais de US$ 6 bilhões em sinergias anuais em até três anos. Ao mesmo tempo, Ellison e o co-CEO Ynon Kreiz admitem “decisões difíceis” sobre o quadro de funcionários. Kreiz também afirmou que Paramount e Warner coordenarão projetos e calendários, sem disputar diretamente os mesmos talentos – o que retira um comprador do mercado e pode reduzir o poder de negociação dos criadores. HBO Max e Paramount+ permanecerão separados inicialmente, enquanto as operações de publicidade e licenciamento começam a ser consolidadas.

A proposta não é apenas criar um estúdio maior, mas tentar converter a escala do catálogo em uma infraestrutura tecnológica comparável à das plataformas. Só que tem uma contradição aí: Ellison promete mais produção e oportunidades enquanto precisa cortar custos, reduzir dívida e evitar que duas marcas internas concorram entre si.

Mas é preciso dar crédito ao executivo, ainda que com muito atraso: Hollywood “sentou em cima” do streaming. Primeiro, licenciou seu catálogo a baixo custo para quem mudou para sempre a forma como consumimos audiovisual. A Netflix, por sua vez, já sabia em 2010 que os estúdios poderiam perceber isso e retirar seu conteúdo do serviço – e começou a investir em originais, envolvendo-se na criação de House of Cards para reduzir essa dependência. Acontece que a mídia legada levou quase uma década para reagir: o Disney+ foi lançado apenas em novembro de 2019, seguido pela HBO Max em maio do ano seguinte.

🎮 Ganhando XP. A Microsoft anunciou nesta quinta-feira, 8, a criação da Xbox XP, uma divisão da Xbox, o braço de games do grupo. O objetivo é transformar os jogos em propriedades intelectuais que vivem para além dos consoles e do PC. Serão quatro áreas: Xbox Pictures, para filmes e televisão; Xbox Products, para licenciamento e produtos; Xbox Places, para eventos e experiências presenciais; e Xbox Partnerships, para marcas, creators e patrocínios.

A companhia de Redmond, vale lembrar, tem um bom portfólio de IPs – incluindo Halo, Fallout, Gears of War, Doom, Diablo, Fable e muito mais. Essas franquias já renderam adaptações para outras mídias – como Um Filme Minecraft –, mas, até hoje, não existia uma organização central dentro do grupo para explorá-las de forma sistemática. Inclusive, a divisão passa a coordenar os projetos já em andamento. A liderança será de Kayleen Walters, que estava na Mojang Studios (de Minecraft, o game mais vendido da história) e que já passou pela Lucasfilm. Ela responderá diretamente à CEO da Xbox, Asha Sharma.

O movimento é ainda mais profundo. A subsidiária chegou a ter o futuro em xeque nos últimos anos, podendo, inclusive, deixar a fabricação de consoles. A chegada de Sharma foi um ponto de mudança, voltando a focar em títulos exclusivos e outras ações que agradaram os gamers – mas também houve cortes e reestruturações. Nesta semana, a executiva afirmou em reunião interna que a companhia voltou a crescer em títulos próprios depois de começar o ano em queda de receita, jogadores e tempo de jogo. Segundo relato do Windows Central, as horas jogadas teriam se estabilizado e o desempenho dos games próprios estaria “duas a três vezes” acima do ponto mais baixo – sem indicação clara da métrica, do período ou da base de comparação.

Para além disso, a criação da Xbox XP mostra que a Microsoft quer explorar de forma mais sistemática o potencial das suas franquias para gerar receitas além da venda de hardware e software ou do consumo em suas plataformas. Os jogos são o ponto de partida de um flywheel em que as IPs podem alimentar filmes, séries, produtos e experiências, gerando novas oportunidades comerciais. Será interessante ver também o que farão com os creators: influenciadores não só fomentam e criam fanbases, mas também movimentam dinheiro. Nada mais justo que a dona da bola participe disso.

😬 Problemas em Redmond. Mas nem tudo é boa notícia na companhia cofundada por Bill Gates. O governo Trump suspendeu a Microsoft do programa de residência permanente baseada em emprego, junto com outras empresas. Em coletiva, o vice-presidente JD Vance justificou a decisão alegando que as empresas estariam dispensando trabalhadores estadunidenses enquanto patrocinavam estrangeiros – em uma conta extremamente simplificada, sem comparar níveis, áreas, experiências e salários.

É mais um reflexo do nacionalismo e do fechamento de fronteiras para imigrantes, temas que têm dominado a política de diversos países. Na prática, a medida pode afetar não só a capacidade dessas empresas de inovar ou de movimentar seus melhores colaboradores pelo mundo, mas também a vida de quem pretende imigrar para buscar melhores condições de trabalho e salário.

Na Itália, a novidade ruim é a ampliação da pressão sobre moedas virtuais em games. A autoridade antitruste italiana anunciou uma ação coordenada com outros países europeus contra empresas pertencentes à Microsoft, incluindo a Activision Blizzard, por práticas relacionadas a moedas virtuais. O foco é a dificuldade de compreender o preço real em euros quando os jogos usam várias etapas de conversão, especialmente em produtos acessíveis a menores. A iniciativa se soma a ações envolvendo dez empresas, entre elas Riot, Ubisoft e Supercell. No fim do dia, esse aperto do cerco fecha o ciclo com o projeto de monetizar mais com as IPs: há uma necessidade cada vez maior de ampliar as fontes de receita.